企業數字化轉型是一個系統工程，有框架性方法論體系做支撐。任何的偏見、誤解、以偏概全等意識和行為都會導致企業在數字化轉型過程中遭受挫折并走彎路。

　　根據多年的企業數字化實踐經驗，筆者發現常識性的錯誤認知主要有以下幾種。

　　PART.0 1

　　救命稻草

　　只有困難企業才需要數字化轉型

　　產生背景：沒有認識到企業是需要持續發展的，而且現在的環境是經濟發展周期逐步縮短，安于現狀可能導致明天的失敗。

　　威脅：安于現狀，不與時俱進，不了解數字化的真正內涵，刻舟求劍，可能是明天失敗的原因。更為可怕的是，將企業數字化轉型作為困難企業的救命稻草，而不是作為打造新型能力的利器。

　　結果：該類企業的結局很可能是當遇到困難時再轉型，但是為時已晚。

　　案例：某家用醫療器械企業，本來在其領域有多項專利技術，其產品非常受消費者歡迎。筆者在提供咨詢服務時，建議其進行網絡營銷，如在百度、今日頭條等平臺上進行推廣，但是大老板認為那樣不好掌控，沒有醫生推薦的效果好。醫生推薦會得到返傭。筆者認為，醫生推薦進行院外循環不符合國家政策、醫生從業道德規范等，不是正途，正當的商業模式是符合規律的商品和服務的交易模式。

　　10年過去了，該企業的專利技術到期了，目前還沒有合適的銷售體系，兩三億元產品依然在倉庫中，造成現金流短缺，只能封閉倉庫，等待其他企業投資！

　　PART.0 2

　　畏懼轉型

　　企業數字化轉型是有錢企業做的事情

　　產生背景：認為需要大額資金投資才可以進行數字化轉型，不知道企業數字化轉型是從理念、行為到結果的過程。能夠將數字理念、信息或數字化技術應用于日常工作之中，也就是我們說的具有了數字化轉型的初始能級。

　　威脅：居安而不思危，不行動，不思考，一切唯投資論，理念缺失，最后導致行動遲緩，企業的可持續發展遠景堪憂。

　　結果：不思考、不行動，謹小慎微，不投入，更不投資，難以成就長青偉業。

　　案例：某酒水企業，長期進行酒水定制生產，一年的銷售額只有三五百萬元。筆者建議其進行市場精耕細作的品牌化運作，而且幫助經銷商進行信息化的渠道管理、消費者促銷管理，以及終端的微信營銷，如搭建店長營銷系統等，但其一直認為那是有錢企業做的事情，自己沒有那么多資金。筆者建議其聯合經銷商共同投資、共同開發系統，以后當經銷商擴大業務時可以將該知識產權進行銷售。兩年過去了，當疫情下的新環境到來時，其經營業績依然在下滑中……

　　PART.0 3

　　以偏概全

　　上線一個軟件就可以解決了

　　產生背景：被許多ERP供應商和數字化轉型服務企業所忽悠，認為必須買軟件或買硬件。沒有認識到企業數字化轉型是利用信息化、數字化技術（包括軟件和硬件）實現企業商業模式重構的系統體系。有些軟件或硬件服務企業唯產品論，只要能賣出產品即可。

　　威脅：不探究原理，該類企業基本上可以被斷定為短命的企業，因為沒有認識到事物發展的原理。

　　結果：企業只是為了上線軟件而上線軟件，跟風而已，導致系統的補丁和漏洞太多，信息孤島太多，疲于應對，難以找到高質量發展的動力源泉。

　　案例：該案例非常令人悲憤！某大型國有企業謹小慎微，不愿意多投資進行業務和流程改造，始終認為花小錢買軟件即可，十年如一日，只要業務需要就買軟件，年年都在購買新軟件、進行軟件升級。該企業近期仔細算了一筆賬，買的所有軟件都是標準版的，投資不少，但結果怎么樣呢？該企業買的標準版軟件都是其他企業正在用的，而它在行業內非常優秀，應該根據企業目標進行部分定制。經過十年的“自我落后”，該企業從十年前的領先變為空有其名，在業績排名上已經到了20名以外。

　　PART.0 4

　　缺少頂層

　　只要業務需要就進行數字化轉型

　　產生背景：企業的價值發現、價值創造、價值傳遞的環節很多，認為處處都需要數字化轉型，但不知道從哪里下手，關鍵原因是沒有厘清企業的核心價值是什么。缺少頂層的價值架構，也不了解投資和價值產出在哪里。

　　威脅：如果企業對核心競爭力認識不清楚，就會導致在日常管理過程中抓不住重點，什么都做，最終可能導致什么都做不好。

　　結果：企業在資金有限的情況下，多點投資，忙于投資，而回報卻不理想。

　　案例：某企業非常熱衷于信息化，每年都在做規劃。只要業務部門提出要求，就全部滿足。企業轟轟烈烈轉型十年，購買了各種軟件，為了部門分析需要購買了商業智能（BI）系統，需要協同就購買了中間件。但許多時候中間件不好用，為什么？因為各業務口的定義名稱、數據標準不一樣。怎么辦？想全部統一名稱和標準，但是統一不了！如果不統一，信息就無法集成。結果是各業務口按照自己的習慣使用信息化，需要集成和合并報表的，依然依靠人工重新輸入和輸出，所以各個部門的人沒有減少，IT部門的人日漸增多。在階段性成果驗收時，老板算了一筆賬，認為做不做信息化，成本一樣高，所以認為“上當”了。

　　PART.0 5

　　投資迷途

　　技術可以解決一切管理問題

　　產生背景：通過網絡學習或者數字化轉型服務企業的介紹能夠知道許多數字化系統解決方案是好的，但缺少對技術解決方案的系統認知，偏信部分技術方案的全能解決。在數字化應用領域，許多軟件是怎么來的呢？是軟件供應商在總結行業發展規律，總結標桿企業經驗而進行設計開發、輔助運行和提供服務的。既然形成了產品，也就是標準化了。但每家企業都有自己的個性，需要根據發展需要，對其中的算法邏輯進行個性化設定，否則就會淪為數字化的“附庸”。

　　威脅：企業缺少系統性的架構應用，產生了很多數字化補丁和漏洞。

　　結果：企業后續需要繼續加大投資。如5G+農業，其實5G更多的是利用5G網絡技術進行感識和傳輸數字信息，其本身不具備AI+的功能，所以需要系統性架構思考，否則今天用了5G+，明天還需要AI+，如果不系統思考，那么可能導致系統間不融合，最終補丁、漏洞、孤島眾多，難以取得理想結果。

　　案例：某企業的老板很好學，非常愿意接受新鮮事物，在20年前就將數字化作為企業的發展戰略。該企業使用了很多種信息化產品，如SAP、Oracle、金蝶、用友、泛微、致遠等產品，而且很多時候使用兩種同類產品。筆者問他為什么這樣做，他說如果遇到問題，那么新軟件應該能解決。筆者說，軟件不智能，人的管理思維、工具和方法才智能。筆者當時任職于戰略管理部，所以就用了一個多月的時間進行公司戰略和業務模式梳理、流程再造等，然后由軟件供應服務商進行系統改造和升級，該企業一直先進行商業模式重構再實現信息化?，F在，該企業在行業內處于領導地位！

　　PART.0 6

　　系統短缺

　　認為數字化轉型是“芯片”，不知道數據中心建設

　　產生背景：設備換“芯”、生產換“線”、機器換人是數字化建設的基礎設施要求，但缺少對數字化系統解決方案的架構認知，導致有了前臺，而少了中臺和后臺的基礎支撐。

　　威脅：企業被“芯片”的強大功能所迷惑，失去了整體數字化疊加價值機會。

　　結果：數字化轉型，轉了外在的“形”，而少了內在的“型”。

　　案例1：2019年，一個家用醫療器械企業開發了一款產品，想將消費者的信息即時錄入，然后在后臺安排專家團隊進行問診以提高服務質量。這種想法非常好，只需要交互平臺的建設+前端信息輸入或感識器件的數據采集+自動傳輸+App就可以了。但不知道該企業從哪里聽說，不需要那么復雜，只需要每臺設備增加一個100元左右的芯片就可以了。這個項目經過了兩年的時間既沒有找到能滿足其功能需求的芯片，也沒有投資商愿意參與?？上驳氖?，該企業近期終于知道數字化是套系統，而不是100元的芯片。

　　案例2：某企業的網絡系統遭到黑客襲擊導致癱瘓而報警，警方在處理的過程中，對該企業也進行了處罰，從表面來看該企業很冤枉，其實該企業在進行網絡體系建設的過程中，沒有上線網絡安全系統，違反了國家有關網絡安全的法律法規。

　　PART.0 7

　　藐視管理

　　投資于業務場景就可以了

　　產生背景：許多企業進行數字化轉型關心的是應用層面，而沒有認識到企業數字化轉型是企業立體的、全面的轉型，不僅需要基層做得好、中層管得住，還需要高層看得清，只有上下聯動，才能保障企業在發展方向、結構、運營、創新等維度上全面上一個臺階。

　　威脅：為應用而應用，缺少高層重視和關注，可能導致“形而不行”，數字化轉型的投資效益會大減。

　　結果：缺少對企業數字化轉型的深層次認知，會導致投資回報率大減。缺少了基層業務數據內涵的深度挖掘，基層人員的應用效果也會大減。

　　案例：其實這家企業非常實在，將相應的資金用于最能體現機制的業務場景中，但就是忽略了在集團化管控方面的信息化。在2015年和2016年連續兩年，有七八個業務高管貪污被判刑了，原因是很可笑的，業務端的應用系統由這些高管控制，所有數據的采集、決策、應用都在前端全部完成，這些高管既管錢又掌權。經過最近幾年的努力，該企業強化了數字化的統建、共建、獨建的戰略性管控。筆者給其的評價是，業務有提升是好事，至少讓干部們的生涯健康，對他們的保護也是價值體現。

　　PART.0 8

　　資產閑置

　　數字化轉型就是計數，工作還是需要人來做

　　產生背景：認為數字化轉型就是做好數據記錄，缺少對數據深層的邏輯性思考；看到了數字化轉型對業務規范管理的價值，但沒有具化到數據背后的價值。

　　威脅：做好數據記錄是基本的要求，但數據邏輯背后的商業重塑機會難以被發現。

　　結果：企業數字化轉型淪為無紙化辦公的記錄儀、安全管理的視頻監控。企業數字化轉型投入了“作為”，缺失了成果的“位置”；投資了“芯”的成本，少了“心”的變化；形而上學，難以成就數字化企業。

　　案例：某平臺企業，為了避免生產工藝的日常記錄麻煩，上線了數字化系統，完全實現了無紙化工作記錄，經過多年的積累，數據中心的機器增加了很多，財務報表上有著明顯的資產總額增加。在為其進行管理咨詢服務時，筆者詢問，現在有超過百萬條的燃氣、稅務、停車等數據，為什么不進行數據資產化呢？這些數據可以有以下用途：一是根據數據分布協調供應和安全；二是根據客戶分布進行維修團隊的優化，提高效率，減少人員數量；三是通過數據分析幫助政府重新規劃停車位置和收費管理；四是可以根據客戶分布和消費能力進行管網改造升級；五是交易數據置換資產……后來，該企業開拓了智慧城市板塊的業務，現在該業務成了最具高增值潛力的業務！

　　PART.0 9

　　駕馭過甚

　　數字化轉型后讓自己失去了權威

　　產生背景：企業數字化轉型的許多場景需要決策流程化、管理流程化，對部分管理人員的權威看似造成了巨大的威脅。

　　威脅：阻礙了企業數字化轉型的歷程。

　　結果：企業數字化轉型難以進行。其實這是企業如何正確處理組織權威和價值權威的關系課題。企業是需要權威型金字塔架構保障運營的，數字化轉型是以價值為紐帶的運作系統，更加需要組織的保障，此時管理者更加需要發揮組織、管理、考評等權威職能。

　　案例：某企業老板認為進行數字化轉型后，其到基層安排事情的時候大家的注意力不夠集中，感覺權威受到了威脅，所以向筆者進行管理咨詢。在實地分析原因后，筆者發現并不是他想的那樣。許多業務團隊成員認為數字化轉型后，他們的工作更加高效了，收入增加了，對老板非常贊賞和感激，但老板為了威風而為所欲為地發號施令，所以大家不怎么接受。后來，筆者對他說，數字化強調流程化，強調以客戶為核心進行業務重組，把團隊的職權職責進行逐步分解，讓分工更加明確了，在此情況下，企業的運營質量得以提升，企業主應該以公司的價值最大化為出發點，英明的領導要充分利用現代信息科技提高領導權威?，F在該企業老板經常深入基層，噓寒問暖的關懷文化成了企業新的風景線。

　　PART.0 10

　　煙囪割裂

　　數字化治理是技術方面的事

　　產生背景：忽略了數字化轉型的本質是通過數字化治理規范企業的行為，沒有從單點數字化的創新發現、管理提升、業務規范，升級到企業從上而下、由里到外的全面創新發現、全面管理提升、全面業務規范。

　　威脅：沒有認識到企業數字化轉型中的數字化治理是管理學方面的事情，是基于數據特征而進行的管理變革。

　　結果：企業數字化治理和企業治理沒有形成同頻共進、互相反哺優化的閉環提升。

　　案例：某大型農業產業化企業，最近20年一直不遺余力地進行信息化和數字化轉型，達到了千億元營收規模。但仔細評估其發展歷程，筆者發現其走了許多的彎路，至少有三五十億元的投資是浪費的，為什么這么說呢？該企業的數據頂層建設不規范，每個部門各行一套，所以數據中心建設得非常臃腫，到處都是中間件，信息運營速度還很遲緩。從2019年開始，該企業全面啟動了數字化治理項目，統一規范了數據底層標準、標識解析體系，對原有系統逐步進行了改造，減少了40%的中間件應用，數據中心縮容了30%，系統運營效率反而提升了30%。目前，該企業正在進行集團的頂層再設計、流程和企業文化再造，計劃從更廣的領域、更深的層次進行數字化轉型。

　　本文節選自《數字化轉型――塑造企業未來》一書，作者為律德啟